大多数领导在施行职工训练时，往往在培育专业才干方面着力过多，而在培育共通才干方面用劲太少，虽然花费许多精力，但作用并不抱负。下面为我们伙儿一起来共享一些训练职工的使用办法：

　　领导对职工做训练的中心，便是培育自己的接班人。这种培育，是从就任第一天就开端的，不是独自对某个人，而是对根本合格的部下悉数培育，培育出大批自己的接班人。假如部下感到训练能够使自己快速生长，还能马上实践，积极性天然就大。

　　领导要牢记，不要悉数作业都自己做，而下级没作业做。要答应下级犯一些可控的过错，让下级在干事中生长。关于团队长的培育、选拔与查核，最中心的是两点：一是他个人及团队的成绩；二是他培育了多少人才。

　　固有专业才干是指事务技能方面的才干，共通才干包含企划力、改进力、办理力、表现力、写作力、说服力等。比方企划力的训练，就要求团队长和每个职工设定一个3-5年的本身方针，成绩完成多少、人才培育多少、有何经历总结、详细作业思路等。绝大多数领导在施行职工训练时，往往在培育固有专业才干方面着力过多，而在培育共通才干方面用劲太少，虽然花费许多精力，但作用并不抱负。

　　六种方式包含专题训练、会议训练、事例演示、现场演示、经历共享、日常言行。

　　会议是对训练的弥补，时刻一般控制在半小时以内，对存在的问题马上纠正，具有很强的及时性和实效性。事例共享时既要讨论固有专业才干方面的问题，更要讨论共通专业才干方面的问题。许多危险事例，换一个人就不是危险，这其间的最大差异，很可能便是职工共通才干的不同。

　　现场演示则要求当场演示，自己亲身做一下，让部下现场观摩。经历共享则是把本身的考虑、见识等与我们沟通，灌注正确的理念，共同前进和改进。日常言行要求主管身教重于言教，根绝，少吃喝玩乐，多学习，多考虑，不对的当地要及时检讨。

　　一是教会学徒、饿死师傅。带着这种思想当领导、做训练，自己毕竟仅仅一名个体户，成不了大器，最终会由于团队成绩差、人才少，被他人替换。

　　二是有了接班人、自己没方位。其实有了接班人，自己能有时刻做更多的事。能够不断的前进自己，探究愈加别致的范畴。让职工充分发挥，也前进个人，然后相得益彰，共同前进。

　　三是部下顶替自己后，自己的经济收益减少了。实际上，成功培育人才的高兴是无量的，不能只算经济账。即便自己短期经济收益少了，但人才生长了，将来的收益不会少，自己绝不会吃亏。

　　四是为了“作业全局”，需求献身个人利益。作业全局和个人利益是一体双面，有必要一起考虑，双面俱到，甚至要常常把部下的个人利益放在优先方位考虑。这样，他们前进的动力才会强壮，学习的积极性才干前进。